Ich bin kein Verkehrswissenschaftler, kein Bahnmanager, kein Lobbyist. Ich bin nur ein Blogger mit jahrzehntelang wacher Beobachtungsgabe, einem Blick für Systembrüche und einer nicht ganz unwesentlichen beruflichen Erfahrung in Strukturanalysen. Und als Blogger sagt man gern, was man glaubt, sagen zu müssen. Auch einmal zum Problemfall Deutsche Bahn.

No more comment – meint Microsoft Copilot

Ich maße mir keine Allwissenheit an – die war ja bekanntlich von Hartmut Mehdorn gepachtet. Aber ich glaube, mir eine Außenperspektive bewahrt zu haben, die nicht von Konzernsprech oder Parteiprogrammen getrübt ist. Und genau deshalb nehme ich mir die Freiheit, die Bahn unter die Lupe zu nehmen: als System, als Konzern, als politisches Projekt mit Altlasten und Zukunftsversprechen.

Was folgt, ist ein Streifzug durch die Probleme der Bahn – von der überzogenen Diversifikation bis zur Eigentümerrolle des Bundes, von der Beteiligungsstruktur bis zum Tafelsilberverkauf. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit, beiliebe nicht. Nicht als Abrechnung, sondern als Versuch, das System zu verstehen, bevor man es reformiert. Anlass ist die aktuelle Diskussion rund um den Abschied von Richard Lutz – und seine Nachfolge.

Diversifikation statt Dienstleistung

Die Deutsche Bahn ist ein Konzern mit globalem Anspruch – aber ohne klaren Auftrag. Während die Bürger auf überfüllten Bahnsteigen stehen, rast der Staatskonzern durch internationale Logistikmärkte, kauft Beteiligungen in Dutzenden Ländern und verwaltet ein Portfolio, das mit dem eigentlichen Zweck des Unternehmens nur noch am Rande zu tun hat. Dies gleich zu Anfang – weil ich das für eines der Grundübel beim Problemfall Bahn halte.

Die Parallele liegt auf der Hand: Edzard Reuter diversifizierte Mercedes-Benz in den 1990er Jahren auf Teufel komm raus. Das Ergebnis: strategische Überdehnung, Identitätsverlust, operative Zerfaserung. Seine Nachfolger mussten das rückabwickeln – und taten damit das Beste, was sie tun konnten.

Die Bahn dagegen steckt heute tief in der Diversifizierungsfalle: Ein Konzern, der sich heute als Dienstleister für die eigenen Bürger versteht und morgen wieder als globaler Player mit Renditeambitionen.

Tafelsilberverkauf ist keine Strategie

Wer meint, die Bahn habe ihre Diversifizierungsprobleme doch längst gelöst – schließlich seien Schenker und Arriva verkauft – verkennt die Tiefe des Problems. Der Verkauf dieser Filetstücke war eben kein strategischer Befreiungsschlag, sondern ein reaktiver Finanzakt.

Schenker ist eine Marke, die jeder kennt. Mein Sohn wusste schon als kleiner Kerl, was Schenker ist – dank Modellbahn und Güterwagen. So etwas verhökert man nicht, wenn man eine langfristige Konzernstrategie verfolgt. Arriva war das Tor zum europäischen Nahverkehr – ein Schlüssel für die Verkehrswende, kein Ballast.

Doch statt einer Re-Diversifizierungsstrategie, die klar benennt, was bleiben soll, was gehen muss und wie sich die Bahn künftig positionieren will, erleben wir einen Tafelsilberverkauf unter Schuldenlast. Der Finanzvorstand steht gut da – die Bilanz ist entlastet, der Erlös beachtlich. Aber das ist keine strategische Führung, sondern Konsolidierung ohne Vision.

Beteiligungsstruktur ohne Richtung

Die Deutsche Bahn AG ist nach wie vor ein Konzern mit weitverzweigter Beteiligungsstruktur. Von Logistikdienstleistern über Immobiliengesellschaften bis zu IT-Töchtern reicht das international gestreute Portfolio – oft mit geringer Nähe zum eigentlichen Bahnbetrieb. Die Struktur ist komplex, intransparent und betriebswirtschaftlich schwer steuerbar.

Und doch: Ausgerechnet Schenker und Arriva werden abgestoßen – zwei Unternehmen, die systemisch zur Bahn passen. Schenker ergänzt den Güterverkehr strategisch, Arriva vernetzt den europäischen Nahverkehr. Beide hätten sich in eine auf sich selbst bezogene Struktur eines modernen Bahndienstleisters einfügen lassen – als Bausteine einer integrierten Mobilitätsstrategie.

Stattdessen verkauft man, was passt – und behält, was stört. Das ist keine strategische Bereinigung, sondern Kurzsichtigkeit unter Finanzdruck. Und es zeigt: Die Bahn hat keine klare Vorstellung davon, was sie sein will.

Personalie vor Konzept – ein alter Fehler

Seit Amtsübernahme des neuen Verkehrsministers fehlt ein klares Bahnkonzept. Stattdessen: Personalwechsel. Richard Lutz soll gehen, Evelyn Palla soll kommen. Nichts gegen Frau Palla – es ist zu begrüßen, dass man sich für eine Frau auf diesem herausragenden Posten entscheidet. Aber der Fehler liegt darin, wieder jemanden inhouse zu installieren, ohne vorher wirklich ausdiskutiertes und demokratisch legitimiertes Konzept, ohne klare politische Vorgaben, die der Vorstand dann auch umzusetzen imstande ist.

Personalie vor Strategie – das ist ein alter Fehler. Und wir wollen doch nicht wirklich annehmen, dass die 32-seitige Broschüre von Herrn Schnieder, die er bei Frau Pallas Präsenation aus dem Ärmel zieht, nun die Zauberformel enthält. Und das Hinausschieben eines Pünklichkeitsziels von 70 Prozent im Fernverkehr um weitere drei Jahre (auf 2029) ist vielleicht ehrlich, aber keine Konzeption. Das ist zunächst mal: wie gehabt. Herr Mehdorn hatte auch ein „Konzept“ mit auf den Weg bekommen. Dazu unten mehr.

Das Ergebnis ist absehbar: Der Bahnvorstand laviert weiter, das Ministerium bleibt auf Distanz. Gerade Frau Pallas Managementstil wird eher zu strategischer Reibung als zu gemeinsamer Linie führen.

Und die Bürger? Erleben Verspätungen, marode Infrastruktur, Ticketpreise ohne Transparenz.

Die Bahn als Infrastruktur – Rückgrat der Wirtschaft, nicht Spielball der Konzernlogik

Die Geschichte der Deutschen Bahn ist eng verknüpft mit dem wirtschaftlichen Aufstieg Deutschlands. Schon im 19. Jahrhundert war das Schienennetz entscheidend für die industrielle Entwicklung — es verband Rohstoffe mit Produktionsstätten, Arbeitskräfte mit Arbeitsplätzen, und Märkte mit Konsumenten. Die Bahn war Infrastruktur im besten Sinne: öffentlich, verlässlich, strategisch.

Und heute? Die Bahn ist ein Konzern mit globalem Portfolio, aber ohne klaren Auftrag für die eigene Bevölkerung. Der scheint nun plötzlich erst in der Not sichtbar zu werden – folgt aber mehr faktischen Zwängen als den Bedarfen der Allgemeinheit. Eine Ausdünnung des Fernverkehrs, weil es nicht mehr anders geht, ist kein Konzept.

Wer die Bahn reformieren will, muss nicht nur Personal austauschen, sondern Strukturen neu denken. Und zwar konsequent im Sinne des Gemeinwohls.

Eigentümerrolle des Bundes – eine Altlast mit unrealisierter Zielvorstellung

Die Deutsche Bahn AG ist zu 100 % im Eigentum des Bundes. Was nach Kontrolle und Verantwortung klingt, ist in Wahrheit eine strukturelle Altlast aus der Bahnreform der 1990er Jahre. Damals war die Idee: Der Bund bleibt Eigentümer, um die Daseinsvorsorge zu sichern, während die Bahn unternehmerisch agiert und sich dem Wettbewerb öffnet.

Doch diese Zielvorstellung wurde nie verwirklicht. Die Bahn ist weder konsequent marktwirtschaftlich organisiert, noch wird sie als klassischer Staatsbetrieb geführt. Der Bund agiert nicht als aktiver Eigentümer, sondern als politischer Zaungast mit wechselnden Prioritäten. Die Aufsichtsgremien sind durchsetzt mit politischen Mandatsträgern, die selten betriebswirtschaftlich, verkehrspolitisch oder infrastrukturell denken.

Investitionsentscheidungen, Netzausbau, Personalpolitik – all das wird zwischen Ministerien, Bahnvorstand und Bundesrechnungshof zerrieben. Die Folge: Ein Unternehmen mit öffentlichem Auftrag, aber ohne klare Governance. Die Eigentümerrolle des Bundes ist nicht gestaltend, sondern verharrend. Sie verhindert Reformen, statt sie zu ermöglichen.

Die Bahnreform 1994 – ein Systemwechsel mit eingebautem Widerspruch

Mit der Bahnreform von 1994 wollte die Bundesregierung die Deutsche Bundesbahn und die Deutsche Reichsbahn in ein modernes, wettbewerbsfähiges Unternehmen überführen. Die Idee: Aus zwei Staatsbahnen wird eine Aktiengesellschaft – die Deutsche Bahn AG – mit unternehmerischer Freiheit, aber in öffentlichem Eigentum

Die Zielvorstellungen waren ambitioniert: Entflechtung von Infrastruktur und Betrieb, Effizienzsteigerung durch marktwirtschaftliche Steuerung, Wettbewerb auf der Schiene durch diskriminierungsfreien Netzzugang, finanzielle Entlastung des Bundeshaushalts durch Eigenwirtschaftlichkeit.

Doch der Systemwechsel hatte einen eingebauten Widerspruch: Die Bahn blieb monopolartig strukturiert, mit interner Verflechtung zwischen Netz, Betrieb und Logistik. Der Bund blieb Eigentümer, ohne klare Governance-Struktur. Die versprochene Wettbewerbsöffnung blieb halbherzig – mit hohen Markteintrittsbarrieren und einem faktisch dominanten Konzern. Die Infrastruktur wurde zwar formal getrennt, aber wirtschaftlich und operativ nicht unabhängig.

Die Folge: Ein Unternehmen, das weder privat noch öffentlich funktioniert – sondern in einem Zwischenraum, in dem Verantwortung, Steuerung und Effizienz sich gegenseitig blockieren. Eine Art eierlegende Wollmilchsau mit Magenverstimmung und Bronchialkatarrh.

Mehdorn, Marktlogik und die Altlast der Bahnreform

Die Eigentümerrolle des Bundes bei der Deutschen Bahn AG ist nicht nur strukturell schwach, sondern historisch belastet. Man muss dabei auch zurückblicken auf die Ära Hartmut Mehdorn, der ab 1999 als Vorstandsvorsitzender die Bahn nach den politischen Zielvorgaben der Reformarchitektur „unternehmerisch“ ausrichten sollte.

Die Politik knüpfte an Mehdorn die geradezu gefeierte Vorstellung, die Bahn könne sich wie ein börsennotiertes Unternehmen verhalten — mit Renditezielen, Auslandsexpansion und interner Effizienzlogik. Mehdorn setzte das unverzagt um:

  • massive Ausdünnung des Netzes
  • Konzentration auf lukrative Fernverkehrsachsen
  • aggressive Expansion ins Ausland
  • eine Binnenstruktur, die auf Profit statt auf Daseinsvorsorge ausgerichtet war

Was blieb, war ein Konzern mit Renditeanspruch, aber ohne echten Markt. Die Infrastruktur blieb staatlich, die Verantwortung diffus, und die Eigentümerrolle des Bundes wurde zur formalen Hülle ohne Steuerungskraft. Das war die große, verhängnisvolle Zeit der Vorstellung, die Prinzipien der freien Wirtschaft seien die Lösung für fast alles — die Ära der Public-Private Partnerships, mit der Bahn als größtem Paradebeispiel. Neoliberalismus pur.

Bundesnetzagentur – Regulierung mit eigener Agenda

Hinzu kommt die Rolle der Bundesnetzagentur, die als Regulierungsbehörde für den Eisenbahnsektor zuständig ist. Sie überwacht den diskriminierungsfreien Zugang zum Netz, genehmigt Trassenpreise und kontrolliert die Infrastrukturgesellschaft DB Netz AG.

Doch die Bundesnetzagentur ist kein verlängerter Arm des Bundes als Eigentümer – sie ist ein eigenständiger staatlicher Akteur mit eigener Interessenlage:

  • Sie agiert regulatorisch, nicht strategisch
  • Sie schützt den Wettbewerb, nicht die Systemlogik
  • Sie steht oft quer zur Konzernstruktur, etwa bei Trassenpreisen, Netzausbau oder der Frage, wie viel Infrastruktur überhaupt refinanziert werden kann

Das Ergebnis: Ein Bahnkonzern mit einem Eigentümer, der nicht steuert, einem Vorstand, der zwischen betriebswirtschaftlichen Fakten und widersprüchlichen Zielvorstellungen agieren muss, und einer Regulierungsbehörde, die nicht integriert denkt. Die Bahn wird damit zwischen Marktlogik, Staatsauftrag und Regulierungsdruck zerrieben.

Die Altlasten wirken fort – strukturelle Folgen bis heute

Die Bahnreform von 1994 und die Mehdorn-Jahre haben ein System hinterlassen, das bis heute unter strukturellen Widersprüchen leidet. Die Folgen sind vielfältig:

Konzernstruktur statt Systemverantwortung

Die Bahn wurde als integrierter Konzern aufgebaut, mit DB Netz, DB Fernverkehr, DB Regio, DB Cargo und zahlreichen Auslandstöchtern. Diese Struktur folgt unternehmerischer Logik, nicht verkehrspolitischer. Das führt zu:

  • internen Verrechnungsproblemen
  • fehlender Transparenz bei Investitionen
  • strategischer Zersplitterung

Renditedruck auf Infrastruktur

Die Infrastrukturgesellschaft DB Netz AG soll kostendeckend arbeiten, obwohl sie ein öffentliches Gut bereitstellt. Das führt zu:

  • hohen Trassenpreisen
  • Investitionsstau bei Nebenstrecken
  • Priorisierung lukrativer Achsen

Hier liegt wohl der Point of no return, an dem sich der Bund von der Gemeinwohlidee verabschiedet.

Zersplitterte Zuständigkeiten

Der Bund ist Eigentümer, die Bundesnetzagentur ist Regulierer, das Verkehrsministerium ist Auftraggeber – aber niemand ist strategischer Gestalter. Das führt zu:

  • widersprüchlichen Zielvorgaben
  • fehlender Steuerung
  • politischer Verantwortungslosigkeit

Auslandsexpansion statt Binnenstabilität

Mehdorns Kurs setzte auf internationale Logistik und Fernverkehrsprojekte im Ausland. Das Kapital floss in Expansion, nicht in Instandhaltung. Die Folge:

  • marode Bahnhöfe
  • überlastete Netze
  • unzureichende Fahrzeugflotten

Verkehrspolitische Entkopplung

Die Bahn ist kein integrierter Teil der Verkehrswende, sondern ein Konzern mit eigener Agenda. Es fehlt:

  • die Verknüpfung mit ÖPNV
  • die strategische Einbindung in Klimapolitik
  • die Priorisierung gemeinwohlorientierter Ziele

Fazit: Die Bahn als Red Flag für den Verfall öffentlicher Infrastruktur

Wer heute über Bahnreform spricht, muss die Altlasten benennen.
Die Eigentümerrolle des Bundes ist nicht nur schwach – sie ist strukturell blockiert durch ein System, das nie zu Ende gedacht wurde.
Und solange diese Widersprüche nicht aufgelöst werden, bleibt die Bahn ein Unternehmen zwischen Markt, Staat und Systemversagen.

Frau Palla hat kürzlich betont, dass kurzfristig keine konkreten Auswirkungen zu erwarten seien. Das ist ehrlich, aber es verbreitet auch keine Aufbruchstimmung. Und vielleicht liegt genau darin das Problem: Die Bahn ist längst nicht mehr nur ein Verkehrsunternehmen mit Strukturproblemen. Sie ist das größte Beispiel für den systemischen Verfall öffentlicher Infrastruktur.

Denn was wir bei der Bahn erleben, ist kein Einzelfall. Es ist das gleiche Phänomen, das wir bei Brücken, Straßen, öffentlichen Gebäuden und kommunalen Einrichtungen beobachten:
– Expansion statt Erhalt
– Projekte statt Pflege
– Visionen ohne Verankerung

Die Erhaltung und sorgfältige Fortentwicklung des Bestehenden wird systematisch vernachlässigt. Man installiert unternehmerische und betriebswirtschaftliche Strukturen, verfrühstückt aber die Abschreibungen. Ich habe es bei unseren kommunalen Unternehmen selbst erlebt: Eine Ausgründung ist schnell geschaffen, mit einer glänzenden Eröffnungsbilanz. Aber die eigentliche Kunst liegt nicht im Start – sondern im Erhalt und der Entwicklung. Statt dessen: Immer neue Projekte und damit eine Akkumulation der Folgelasten. Obwohl selbst die öffentlichen Haushaltsvorschriften verlangen, Investitionen zyklisch und nachhaltig zu denken, geschieht dies oft nicht.

Die Bahn ist kein Sonderfall. Sie ist ein Paradigma für den Umgang mit öffentlichem Eigentum in Deutschland. Und solange dieser Umgang nicht neu gedacht wird – mit Fokus auf Gemeinwohl, Erhalt, und strategischer Verantwortung und durchaus nach wohlverstandenen betriebswirtschaftlichen Spielregeln, bleibt die Bahn ein System zwischen den Stühlen.

23.09.2025 – Update
„Wenn ich Kanzler wäre“ – ein Nachtrag zur Bahnstrategie

Spiegel online fächert heute Details der Vorstellungen zur Bahnrefom auf, die Frau Palla offen als „Neuanfang“ bezeichnet (frei lesbarer Link).

Machen wirs kurz;

Ich stelle mir vor, ich wäre Bundeskanzler. Dann würde ich Herrn Schnieder beiseite nehmen und ihm sagen:

„So nicht. Das ist nicht dein privates Ehrgeizprojekt. Noch hast du dich nicht verrannt. Also setze dich mit Fachleuten ressortübergreifend hin. Und bevor ihr wieder an die Öffentlichkeit geht, sorge für ein breiteres Fundament eurer Pläne. Noch kannst du dein Gesicht wahren.“

Denn was der SPIEGEL heute beschreibt, ist kein Aufbruch, sondern ein ministerielles Solo. Die Bahnreform wird als Hausprojekt betrieben, ohne Rückbindung an die Gesamtregierung, ohne abgestimmte Eigentümerstrategie, ohne strukturelle Tiefe. Evelyn Palla übernimmt, das Personalkarussell dreht sich, und Schnieders Papier bleibt ein Entwurf unter vielen.

Die entscheidende Passage im SPIEGEL lautet:

„Ohne Unterstützung der gesamten Regierung könnte Schnieders Papier am Ende doch nur eine von vielen Strategien für die Bahn bleiben.“

Genau das ist der Punkt. Die Bahn ist kein Ressortspielzeug. Sie ist ein nationales Infrastrukturprojekt. Und wer sie reformieren will, muss politisch orchestrieren, nicht nur verwalten.

Und dann würde ich sagen — als Kanzler, als Bürger, als jemand, der hinsieht:

„Und definiere, verdammt noch mal, endlich klipp und klar, was die Bahn sein soll — und handle dann danach!“