In einem früheren Artikel habe ich beschrieben, warum die DB Cargo AG strukturell in einer „Mission Impossible“ steckt.
Die zentrale These lautete: Nicht einzelne Personen scheitern hier, sondern ein ungeklärtes System.
Mit dem nun vollzogenen Wechsel an der Spitze und den angekündigten tiefgreifenden Einschnitten verdichtet sich diese Analyse. Was bislang als schleichende Erosion zwischen Marktlogik und öffentlichem Auftrag sichtbar wurde, gerät nun unter erheblichen Zeitdruck — nicht zuletzt durch beihilferechtliche Vorgaben der Europäischen Union.
Damit verändert sich weniger das Grundproblem als dessen Geschwindigkeit.
Der personelle Wechsel ändert nichts am Zielkonflikt
Mit Bernhard Osburg übernimmt erneut ein erfahrener Restrukturierer die Führung. Das allein ist weder überraschend noch kritikwürdig. Problematisch ist nicht die Person, sondern der Rahmen, in dem sie agieren muss.
DB Cargo soll zugleich:
- einen relevanten Beitrag zur Verkehrswende leisten,
- im europäischen Wettbewerb bestehen,
- konzernintern wirtschaftliche Ergebnisse liefern,
- industriepolitische Stabilität gewährleisten.
Diese Anforderungen folgen unterschiedlichen Logiken. Klimapolitik orientiert sich an Systemeffizienz, Marktlogik an Einzelrendite. Infrastruktur verlangt Langfristigkeit, Wettbewerbsfähigkeit kurzfristige Anpassungsfähigkeit.
Solange diese Ebenen nicht politisch eindeutig priorisiert werden, bleibt jede unternehmerische Führung in einem strukturellen Zielkonflikt gefangen.
Der beihilferechtliche Zeitdruck
Enormer Druck, zeitlich wie materiell, besteht durch das EU-Beihilferecht. Dauerhafte Verlustübernahmen innerhalb des DB-Konzerns stehen unter regulatorischem Vorbehalt. DB Cargo muss innerhalb eines klar definierten Zeitraums eigenständig tragfähig werden – also schwarze Zahlen schreiben.
Beihilferechtlich ist das nachvollziehbar. Ökonomisch jedoch entsteht ein Problem:
Die Transformation eines historisch gewachsenen, kapitalintensiven Logistiksystems ist kein kurzfristiger Sanierungsvorgang. Sie betrifft:
- Produktionsstrukturen
- IT-Architekturen
- Rangier- und Netzkonzepte
- Personalqualifikationen
- Marktpositionierung
Solche Prozesse benötigen Zeit, Investitionssicherheit und strategische Klarheit. Eine enge Frist verschiebt den Schwerpunkt zwangsläufig von struktureller Neuausrichtung hin zu kurzfristiger Ergebnisverbesserung.
Zeitdruck ersetzt jedoch kein Geschäftsmodell.
Personalabbau als zentrales Instrument
Der angekündigte Abbau von rund 6.000 Vollzeitstellen, nahezu der Hälfte aller in Vollzeit Beschäftigten, ist betriebswirtschaftlich als Kostensenkungsmaßnahme lesbar. Operativ bedeutet er einen tiefen Eingriff in ein hochkomplexes, personalintensives System.
Schienengüterverkehr basiert auf:
- synchronisierten Abläufen
- Erfahrungswissen
- Redundanzstrukturen
- dezentraler Problemlösungskompetenz
Eine signifikante Reduktion personeller Kapazitäten wird zwangsläufig Auswirkungen auf:
- Flexibilität im Betriebsablauf
- Störungsresistenz
- Reaktionsgeschwindigkeit
- Servicequalität
haben.
Sollte sich die operative Leistungsfähigkeit weiter verschlechtern, wäre ein zusätzliches Zurückfallen im Wettbewerb keine überraschende Entwicklung, sondern eine systemische Folge der gewählten Konsolidierungsstrategie.
Kostenreduktion kann Effizienz steigern. Sie kann aber ebenso strukturelle Schwächen verstärken, wenn sie Kernprozesse betrifft.
Die offene Grundsatzfrage
Drei Jahrzehnte nach der Bahnreform ist die zentrale Frage weiterhin ungeklärt: Ist Schienengüterverkehr primär ein marktwirtschaftliches Produkt oder ein Element öffentlicher Infrastrukturpolitik?
Wenn er ein Marktprodukt ist, müssen Strukturen, Kosten und Geschäftsmodell konsequent wettbewerbsfähig sein.
Wenn er ein Infrastrukturinstrument ist, braucht er eine verlässliche, dauerhaft legitimierte Finanzierungsbasis.
Die gegenwärtige Konstruktion versucht beides zugleich — und produziert genau daraus ihre Instabilität.
Systemfrage statt Personalfrage
Der aktuelle Umbruch bei DB Cargo ist weniger ein Neuanfang als eine Beschleunigung bestehender Widersprüche.
Ein Unternehmen kann nicht dauerhaft zugleich:
- öffentliche Erwartungen erfüllen
- politische Symbolik tragen
- unter regulatorischem Zeitdruck stehen
- und im freien Markt voll konkurrenzfähig sein
ohne dass diese Anforderungen institutionell geklärt werden.
Solange diese Grundsatzentscheidung ausbleibt, wird jede Restrukturierung nur die nächste Reform vorbereiten.
Das eigentliche „Mission Impossible“ ist daher nicht die Aufgabe eines einzelnen Vorstandsvorsitzenden. Es ist der Versuch, eine politisch ungelöste Systemfrage mit betriebswirtschaftlichen Mitteln zu lösen.
Was bringt die Bahn zu dieser Entscheidung?
Wenn die Eigentümerseite (Bund) und das zuständige Ressort faktisch darauf setzen, um nahezu jeden Preis kurzfristig schwarze Zahlen zu erreichen, dann verfolgen sie vermutlich zwei Ziele zugleich:
- Formale Entlastung im Beihilfeverfahren – also Nachweis der wirtschaftlichen Tragfähigkeit gegenüber der Europäischen Kommission.
- Zeitgewinn, um eine grundsätzliche Strukturdebatte zu vermeiden oder zumindest zu vertagen.
Das Problem: Zeitkauf durch operative Radikalkur ist kein neutraler Vorgang.
Kurzfristige Profitabilität als strategisches Schutzschild
Aus beihilferechtlicher Perspektive zählt vor allem eines:
Ist das Unternehmen dauerhaft tragfähig ohne verbotene staatliche Subventionierung? Wenn es gelingt, für 2026 oder 2027 schwarze Zahlen auszuweisen, könnte das Verfahren entschärft oder politisch neu gerahmt werden.
Aber: Schwarze Zahlen sind nicht automatisch strukturelle Gesundung. Sie können entstehen durch:
- drastischen Personalabbau
- Aufgabe margenschwacher Segmente
- Reduktion von Investitionen
- Bilanzielle Maßnahmen
Das sind legitime Instrumente – aber sie verändern die Leistungsfähigkeit.
Operative Substanz vs. regulatorische Kennzahl
Ein Logistiksystem wie die DB Cargo AG lebt von Netzlogik.
Netzlogik bedeutet: Wirtschaftlichkeit entsteht aus Dichte, Verlässlichkeit und Skaleneffekten.
Wenn man nun stark zurückschneidet, kann es passieren, dass:
- Netzeffekte verloren gehen
- Fixkosten relativ steigen
- die Systemattraktivität sinkt
- Kunden abwandern
Dann entsteht ein paradoxer Effekt: Man erreicht kurzfristig Profitabilität – schwächt aber die langfristige Marktposition. Das ist der Kern des Risikos.
Das verspätete Handeln
Die Bahnreform hat über Jahre:
- strukturelle Unklarheiten toleriert
- Defizite über Quersubventionierung abgefedert
- keine klare politische Priorisierung vorgenommen
Solange regulatorischer Druck ausblieb, konnte dieses Zwischenmodell funktionieren. Mit dem beihilferechtlichen Verfahren entfällt diese Komfortzone. Was früher politisch vertagt wurde, muss nun unter Zeitdruck entschieden werden. Und Entscheidungen unter Zeitdruck sind selten optimal.
Warum das Spiel riskant ist
Das Risiko besteht nicht nur im möglichen Scheitern der Profitabilität.
Das eigentliche Risiko liegt in einem Szenario, in dem:
- operative Leistungsfähigkeit sinkt
- Marktanteile weiter verloren gehen
- politische Akzeptanz schwindet
- und dennoch die regulatorischen Anforderungen nicht vollständig erfüllt werden
Dann stünde man 2027 vor einem strukturell geschwächten Unternehmen – ohne strategischen Spielraum.
Die strategische Kernfrage
Die zentrale Frage lautet daher nicht: „Kommt DB Cargo in die schwarzen Zahlen?“
Sondern: „Zu welchem Preis – und mit welcher verbleibenden Substanz?“
Zeitgewinn ist nur dann sinnvoll, wenn er genutzt wird, um eine tragfähige Strukturentscheidung vorzubereiten. Wenn er lediglich dazu dient, eine Grundsatzdebatte weiter aufzuschieben, verschiebt er das Problem – er löst es nicht.
Wir sehen hier in der Tat ein riskantes Manöver. Und vielleicht zeigt sich gerade jetzt, ob die Bahnreform noch möglich ist – oder ob sie sich in ihrem eigenen Zielsystem erschöpft hat.
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